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Marzo 24, 2017
Sfide, scenari, strategie del retail: “no emotions, no sales”
Marzo 24, 2017
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Se ci guardiamo attorno, in ogni situazione regna una notevole complessità che risponde a regole completamente nuove rispetto al passato. Innovazione e profonda instabilità degli eventi, flessibilità e mutamenti repentini e imprevedibili. Una situazione che spinge a misurarci continuamente con il cambiamento: processi, strategie di vita e di lavoro e comportamenti invecchiano rapidamente e diventano obsoleti, così come le competenze.
Ogni anno seguiamo una media di 20 Amministratori Delegati, Direttori Generali, Dirigenti e Manager che hanno l‘opportunità – spesso data dalle aziende – di essere seguiti da un Coach in un percorso di 7/10 incontri individuali.
Durante i percorsi di coaching, la corretta lettura del contesto e degli stati d‘animo ad essa collegati è uno degli aspetti che richiede più esercizio. Il confronto con la prospettiva di un esterno, il Coach, stimola la riflessione, aiuta a fare chiarezza e spesso libera da convinzioni limitanti.
La definizione di obiettivi che dipendono da noi, che afferiscono a ciò che possiamo “influenzare”, oggettivi, misurabili, concreti e realizzabili rappresenta l‘altro forte elemento su cui lavora il coaching.
Le ultime ricerche in tema di risorse umane analizzano le caratteristiche dei Manager Italiani:
- sono focalizzati prevalentemente sull‘azienda
- sono poco collegati alla realtà esterna
- sono fortemente orientati ai loro compiti e agli obiettivi specifici di risultato
- sono sempre più in difficoltà a capire il loro ruolo e le skill chiave ad esso collegate
- lavorano a testa bassa: non fanno attività sociali, non frequentano convegni per sviluppare il loro network, non coltivano una rete di contatti fuori dalla personale realtà lavorativa.
Manager che non tengono il passo con l’ambiente esterno e non ne sono consapevoli. Leader a cui manca una capacità costante di autoanalisi per capire quali sono i gap che stanno maturando rispetto al percorso evolutivo del loro ruolo e della loro professione.
Quali competenze servono quindi in un contesto “liquido”?
Oggi la vera grande sfida delle imprese si gioca quasi esclusivamente nel campo delle idee, della capacità di coltivare le conoscenze, di fare innovazione. Nell‘attuale società le condizioni in cui operano gli individui si modificano prima che i loro comportamenti si possano tradurre e consolidare in abitudini e prassi.
Quindi, rispetto al passato, il ruolo delle persone nel processo di generazione di valore risulta enormemente aumentato. Alle persone vengono richieste nuove competenze, capacità “liquide”, che prendono forma in base al contesto, alla situazione, al “contenitore”.
Tra queste, le più cruciali, citate anche dal World Economic Forum:
- saper leggere i contesti, con oggettività e discernimento (pensiero critico)
- essere capaci di flessibilità di adattamento, individuando soluzioni a problemi nuovi (complex problem solving)
- saper cambiare prospettiva e saper agire di conseguenza (flessibilità cognitiva)
- saper proporre soluzioni innovative e dare stimolo a visioni alternative (creatività)
- saper gestire, motivare e valorizzare le persone (people managing)
- saper riconoscere e gestire in modo consapevole le emozioni (intelligenza emotiva)
In questo TEDtalk “What it takes to be a great leader” Roselinde Torres sintetizza in tre domande le qualità chiave di un leader del XXI secolo:
- Dove guardate per anticipare il cambiamento? Nel vostro modello aziendale o nella vostra vita?
- Quanta diversità c‘è nella vostra rete di interessi e di contatti personali e professionali?
- Siete abbastanza coraggiosi da abbandonare le abitudini di successo del passato?
